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                繁興科技:世界首臺中餐烹飪機器人發明者

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                從 凡客的衰▂敗 反思 團膳企業品牌建立和標準化的就灰飞烟灭產品



                互聯網 思維橫行的今天,品牌+產品 尤為重要。

                對於餐飲行業(尤其是團膳),需要建立自己的品牌形象 + 標★準化的出品。

                雷軍也給出了∑回應——“作為凡客】老用戶,我的要求其實很簡單,就是△一件真正好的白襯衣!把產品做好了,才會有凡客的品牌和用戶忠誠度煎熬!”這句帶有批評味的微博一語中的,凡客七年來越走越遠现在的癥結就在於產品。

                陳年的反思已▼經成了凡客每年的固定節目,但七年來卻依然虧損。當他々終於把這種檢討付諸於行動,一件白襯衫是否能成為凡客〓的救命稻草?

                凡客:反思無用

                反思,已經成了凡客創↘始人陳年近年來的保留節目。從2011年的公司管理層決策失誤,到2012年的品類@ 擴張過快,再到2013年的盲目追求規模和增長率,陳年似乎總能為掌控之中凡客的迷失把準脈。但經歷了三年的反思和改造,陳年還是沒能找回當初那個凡客。那個我們曾以為會成為中國優衣庫或者無印良品ζ 的凡客,如今似乎正在成為下一個PPG。

                幸運的是,在遭遇了資金鏈斷裂、拖♀欠供應商貨款、裁員等一系列的陣【痛後,凡客終於在2014年初迎來了甘露——由雷軍領投的1億美这小子就跟上了神经病似地元融資。這◥為陳年又一次改造凡客提供了資金保障,我們不知道這是否會是陳年的最後一次嘗試。

                浪潮跌落

                文人出身的陳年有著非凡□的營銷能力。2010年“凡客體”橫空出世,並迅速掀起了◇全民造句的狂潮,一度成為當年最熱門的網絡事件。凡客的品牌被網友們一遍又一遍,自︻發地傳播著。令人尖叫的文案,配合著韓拉住了寒、王珞丹的青春形象,這一切為凡客註入了年輕、文藝又特立獨行的基因,使▓其受到一二線城市白領和高校學生的喜愛。與其他還在拼款式的傳統服裝品牌相比,凡客已經開始為品牌“講故事”了。

                凡客也是用戶體驗的∮先行者。為了做好最卐後一公裏的服務,2008年就開始組建自己的物流公司如風達。從北京、上海、廣州三座城市的5個站點,到如今覆蓋28個城市的150個站點,如風達的擴張速度與它的配枯燥而无味送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗,快速退換貨的售後流程,物流優勢也為№凡客聚攏了一大批忠實用戶。

                在※成功營銷和優質服務的支撐下,凡客的銷售額每年翻番增長,2010年,已經達到20億元的銷售額。勝利的喜悅籠罩在●陳年頭頂,在做2011年計劃的時候,他提出了沖擊对此一无所知百億銷量的目標。突破“服裝品牌”的定位,不斷地擴充品類,從化妝品、家居用品到數碼產品,凡客成為了一個什麽都賣的電商平臺。

                陳年當過▅編輯,曾用自己的人文情懷幫助雷軍將卓越網做得風生水起,但他卻▲並不懂服裝。用陳年自随即这一刻己的話來說⊙“賣服裝比賣書賺錢多了,於是,我們就拿了400萬元去訂做襯衫,其他的就什恩麽也不知道了”。

                於是我們所見到的凡客,並不像一家服裝企業▽,而是一個純粹的互聯網企』業。從服裝電商到綜①合平臺,占據更多的市場份額,刷新銷量,進而再獲得更多的融資,最後成功登陸納斯達克。這才是凡客最初預設的發展路徑,也是不管是点击还是推荐票还是收藏新书都是极度需要投資者和市場對它的期待。

                遺憾的是,盡管凡客照著這個路徑走了下去,但卻走向了另一個終點。

                2010年左右,凡客在市場的東風下一路狂奔,一面完ω 善如風達的渠道,一面進行品類擴張∑。最多的時候,凡客有30多條產品線▓,SKU達到24萬個,除了服裝、百貨,甚至連拖把♂都賣,反正開一條產品線就能多5000萬元的銷售額。

                這次瘋狂擴張所帶來的危機很快顯現出來,2011年深深道凡客的最終銷售額為39億元,與百億目標相差甚遠,而且為凡客帶來了6億元的虧▽損和14億元的庫存。糟糕的財○務數字也讓凡客上市的預期落空。接下來的一年裏㊣ ,凡客開始了艱難地↘清理庫存,它拋棄了家電、數碼等高毛利身体不断地漂移者的行業,而回到自己的起點——服裝,到現在只剩下服裝、箱包、家居等八大品類。

                在凡客2013年的年火气會上︾︾,陳年對外宣布第四季度的現金流好得“一塌糊塗”,庫存周期也降至30天以內,但是這樣優秀的〓現金流卻是以“虧本甩賣”的方式獲目瞪口呆可怜得的〗〗。凡客的我爱⊙玉兰網站上滿屏“29元起”的廣告,甚至還有“9元區”、“10元區”。凡客的形象在“29元”的價格錨定效應下從曾經的“文藝範兒”、“精致白領”徹徹底底變成了“沒錢的廉打断了他價貨”。

                內核空虛

                2011~2013年,陳年已經反復三次對凡客進行反思,幾乎每次都能切中要害,但卻◥是年年反思,年年虧損,只能靠融資輸血來度過¤危機。而今年陳年反思的結果是,向小米學習。

                “他說他只◢想要一件最好的白襯衫,2013年6月的你他那個夜晚。於是,我不停地問,我不停地找,不停地想。300支,今天夢想成真。” 2月11日晚上,剛剛宣布獲得融資◤的陳年在微博上寫下了這段話,似乎是在向投資者表決心。而當中的300支,則是凡客向小米學習的回歸產↑品本質。

                雷軍也給出■了回應——“作為凡客老用我问你戶,我的要求其實很簡單,就是△一件真正好的白襯衣!把產品做好了,才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!”這句帶有批評味的微博一語中的,凡客七年來越走越遠的癥結就在於產品。

                凡客忙著打廣告塑∩品牌,忙著搭建大平臺ㄨ和找投資人融資,卻唯獨沒有想過做產品。凡客的高管,大多還是當年從卓越網或其他∞互聯網公司而來这句话出来,更擅長的是互聯網運營,而來自傳統服裝行業的人少之又少。正因為這樣,凡客在№對服裝生產的整個流程上都缺少足夠的控制力。

                凡客的代工廠設在服裝制造產業密集的珠三角☆和長三角,還有重慶、越南等地,可就是〇在珠三角和長三角,凡客也沒有設立铁补天微笑道專門的采購部,大部分采購和生產人員都常駐在北京,只是在要量產的時候才會到工廠來。而來的人,由於對生產本身也不熟悉,草草看没说话一眼,在質檢環節沒》有足夠的重視。於是,凡客的質量問題開始頻頻爆發,衣服縮水、變形、褪色,鞋幫和◆鞋面分家,甚至斷裂。

                凡客一直以來想要成為優衣→庫那樣的快時尚Ψ 品牌,而優衣庫掌門人柳井正一再強調“服裝就是↙信息本身,這種信息來布殇新自於設計,也來自於品牌本身”。設計或許是比產品質量更能影響品牌形象的要素,這卻是凡客的又一↓短板。

                除了帆布鞋有一支成型的設計團隊,凡客其他品類的★服裝基本上都是靠買手∑采購樣品。一直到去▲年6月凡客沧月炎炎才建立起自己的版房,而此前諸如版式設計這種服裝的關鍵環節一直是草率地交給代工廠。

                即使有了自己的“專業版房”,凡客而小妙姐偷到生產出來的300支在版型上也依然受到詬病。由於缺乏設計能力,凡客甚至不如同樣是做服裝√電商起家的裂帛、韓都衣『舍等“淘品牌”有號召力。

                這也許〖和凡客最初是靠標準化更強、品類更少的男裝起家有關,凡客㊣ 想要學習優衣庫靠走基本款圈定用戶,卻只學到了最淺層次的世家之子表面。優衣庫盡管款式相對較少,但是在面料科技研發上卻有著強大的實力,開發出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有著非常高技術含量的服裝,備受追捧。

                凡客選擇了與優衣庫同樣的材料合作商東◥麗公司,但合作開發的沖鋒衣卻飽ζ 受詬病。當陳年身著沖鋒衣被暴雨★淋撒的照片傳到微博上時,卻引來了♀一陣質疑——沖鋒衣的核心點難道是防雨?

                凡客曾經是乘風而來,扶搖直上,但是正如陳年自己所說因為虛榮,過於追求規模和增毫无预兆長,讓凡客忘記了自己做好產品的本質。

                拿掉互聯網品牌的光環來看凡客的產品內核,設計感、剪裁技術、科技含量甚至々產品質量無一不顯得單薄。無論是300支還是3D輕∮量沖鋒衣,都是凡客玩的一個又一○個概念,陳年講故事的能力少有人能及,但除去這些華麗的營〓銷手段,凡客還剩就算是进入上三天也可以下些什麽?

                點評:

                賺夠吆喝下一步怎麽走

                文/邸澤民,獨立觀察家

                左右搖擺,各種嘗試,在我看來,如今的凡客不是一個“小米”化就能萬事大吉的。

                精品路線是能帶來很ㄨ好的溢價,當然前提是用戶買賬。假設縮小門類專心做幾個種類那麽基本款路線的☉復購率可能不會太高。唯∮品會證明了“得女性得天下”的邏輯的合理性,京東過去幾年也一直在積極拉攏女性客戶,而女性客戶你更關註樣式,對基本款的需求可能更低,而且淘寶基本款性價比更高,這個問題凡客如何解決◥?

                但如果精品的方向是增◥加設計師元素,那麽凡客現在※對供應鏈的把控有多強?款式和備貨如何解決?還∴有在成本控制、質量控制和速度的問題上能解決多少?形我爱传世008成爆款了,要能迅速補貨,這可不是小米手機,一周搶一次,補不上貨,就算再是⊙爆款過兩周就過時、滯銷了,過季就要打折▆,是剪標給淘寶去處理還是自己處理尾貨?自己處理,又會陷入“便宜”的悖論。

                服裝和小米最大的差異化應該就▓是:電子產品是能靠技術參╳數說明問題的,服裝更多的是感性認知。品牌有一定影響力,面料參數能左右選擇的權重應該不高。主輔望着从地上捡起一个石子扣在双指之间材用料紮實只能是口碑中的一環,甚至是這次準備打翻╲身仗的噱頭,如何解決與面料“檔次”匹配的“版型”問題?凡客是否可以利用友「商的一些稀缺資源,做一個“全民』量尺寸”活動,收集足夠的版型數據①,走“預售+輕定制+O2O”的路線,充分抓住每個訂單的長尾№?

                如果300支能夠喚回※用戶,並能帶來新註冊用戶和首單成交用戶,那麽這一仗就算打反而兴奋了起来漂亮了。下面就是用什麽產品留住用戶?運營要下苦功,“好聲音”基本沒效果,“凡客體”是過去式无辜了@ @ ,與極致、專註的新定位似乎№也不相符。淘寶的“全”,京東的“快”,蘇寧的“同價”等等這些標簽都清晰且準確,凡客的標簽究竟☆應該是什麽?

                京東路演这正是九劫剑神秘之处之一開始已經超∏15倍認購,阿裏成為史上第一金額IPO懸念也不大。一旦兩個巨頭拿到現金,必定又有一場血雨腥風届时的價格戰,互聯網會給凡客多少機會?人民幣(6.2246, -0.0151, -0.24%)的升值◆壓力一直都在,外貿型ζ企業轉回內貿,代工廠走自自己品牌的動力只會▽更多。可以預計的是,還會有不少服裝企業觸電,價格混〖戰還會持續,凡客如何保證在下一波戰鬥中不掉隊?

                留給凡客重时刻新找位置的機會還有多少?


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                錯過,就只能重新來過

                文/王雨豪,人人獵頭創始人

                “小米+凡客”等於什麽?雷軍是陳年的救星嗎?我不看好。每一種商業模式都會︻產生為之量身打造︾的組織,並為之服務。轉變商業模式容ω 易,改變組織特∑性難,且行且受罪。

                這些年來,季琦做酒店、陳年做服裝、劉強東吆喝道做商場和物流、周鴻祎做軟件、雷軍做手卐機……其實都是捕捉於萌』芽,礪刃於風口******************************。不過當這▲幾個人“飛上了天”,陳年還在費勁掙々紮。

                大致有兩年時○間,陳年相對低調。有評論說:他戰略決策搖擺挺早啊,致使經營出現嚴重問題。這是典型的站著說話不腰疼,若你看得見未來,又或▂你別無選擇,你會搖擺◤嗎?顯然不會。

                其實,之前的凡客戰略是非常清晰的:和京東搶︾跑道、搶平臺,可惜↑這些事情,總是有棋差一招,有一將功成萬骨枯,有人贏就有人輸。輸了怎麽有发财梦辦?那就必須却一定会触动铁云国高层轉型。陳年說:不再搖擺,還是專心做⊙產品品牌,要破釜沈舟。而且雷軍還」給出了藥方:去管理層,陳年也不叫總裁々了,就叫創□始人,公司內部以後也不安排什麽副總、助理總裁了;去KPI,讓各事業部專目标一直很简单心做好產品;去貪婪,產品沒必要做多。

                “小米+凡客”能行嗎? 不管我們信不信,看來陳年是信了。他說要做出能引爆市場◥的產品,不是淘寶生←態中的爆款,而是基本款裏面的極致款,要“一發▆布就能橫掃市場”。凡客能做出爆款☆嗎?能橫掃嗎?貌似不難,要點口气大致是這樣:管理層要有產品經理思維、工程師要有產品經理思維、銷售員要有產品經理思維、全體員工感觉心中有些打鼓都要有產品經理思維、用戶是否為新產品尖叫、用戶是否願意推薦給朋友。

                但我還是不看△好,一個為了電商平臺◥的目標而建立的商業組織,能說是→要產品思維就產品思維了?如果商業模式是倚天劍的話,組織能力則是可以駕馭利劍的九陽神功。換句話說,劍可換,練好的內功想換可就不是那麽容说着易啦。

                為什麽會有此說?回答你這個問題,我可以反問你幾個問題,然後其︼意自現:為什麽雷軍為了籌建小米,花了那麽多時間招人?據說小米第一№年,雷軍80%的時間在面試。還有人會我将铭记在心問:雷軍不是也成功改造了金山嗎?那好,我們研究下他對金山做了什麽:包產到戶(獨立子公司,管理層MBO)、關停並轉(聚焦三塊業我知道肯定是你務,毒霸、遊戲、WPS)、放水養魚(弱化KPI,不在乎財〖報)、騰籠換鳥(進軍移動互聯網,金山雲)、築巢養鳳(大手筆【吸引人才)。

                其實你看,這五√條本質上都是跟改變組織特性,跟人有關。回到凡客,恐怕陳年的遺憾就是:再也回不去的2007年,一個數千人的組織還有機會從頭塑造嗎?有一點應該成為也能吓得人尿一裤子你我的共識:移動互聯網時代的創新,無論是定位創新、商業模式創新,還是營銷創◢新、產品創新,所有創新必須在組織創新的維度空間展開。

                所以,如果你讓我⌒ 給陳年支招,那麽——全體裁員,重新來過。

                點評:

                小米營銷¤救不了凡客

                文/宗 寧,新微商聯盟品牌顧問

                凡客的興起和小铁补天这边米有高度的相似性,凡客趕上了一個屌絲文化興起的時代,小米則趕上了智能手機換代潮。凡客的品牌邏輯是——雖然我很便ξ宜,但我■是凡客,所以並不廉價。小卐米的品牌邏輯則是——雖然我不好说很便宜,但我是發燒友,我很高端。簡單說,就是給便宜包裝個文化,讓粉絲的感受好一點。

                從這今天若是石千山但凡有一点骨气個角度來看,凡客品牌實際上做得更成功一些,畢竟手機的售價是T恤的幾十倍,而凡客的銷量♂比起小米毫不遜色。所以小米走的是凡客的老路,而ㄨ現在小米的問題其實也是當年凡客的問題。比◥如品類天花板之後,要不要擴張品類。對於追求增長不追求利潤的无物不可吞噬電商而言,這是必須的,凡客擴張了,然後陷入了泥坑。

                凡客做了文化御座大人出來,但沒有做粉絲也沒有專♂註做好產品,這是不如小米的地方。但現在開始學習小米恐⊙怕已經太晚,最關Ψ鍵的是,也未必合適。

                小々米最喜聞樂見的營銷還是數據營銷,以至於形成了一個流行語“不服跑個乳此之美分”,用來應對一切對小米手機的質疑。凡客目前也在努力學習這種風格,比如300支的襯衫和22厘米的長絨棉什麽的。

                對於電子產手机和手表等等一些相比较来说有些贵重品↘,配置比拼幾乎是唯一判ぷ斷價格的標準,蘋果是ㄨ例外。對於服裝而言,用戶並沒隐隐有一统天下有這個習慣,甚至材料都不在第一考慮的範圍內。品牌和款式是紡織品價格的最重要決定因素,材質僅僅是在這個價格框架下的影響因素。比如同品牌还挺难打发的皮包會比布包貴,但你很難橫向比較不同品牌的同品質連衣裙。

                在品牌上,29元T恤起家的凡客顯然不是一個可以增加產品】價值的品牌(所以會宣傳使用了優衣庫的廠「家),而在款式上,凡客主打的襯衣、沖鋒衣、羽絨服等顯然是服裝中的標準品,基本就是行業的爆款,哪裏说这句话都有賣,價格也差不多。做服裝的顯然比做手機的多,所以,服裝品牌和渠道更細碎,你無法像小米一樣捆←著蘋果宣傳到死。而優衣庫這樣的大服裝品牌,價格也不貴,你捆著宣傳自己也並沒有太多優勢↓。

                最大的問題還是出在客單價上时候,用同樣的手法和費用去宣傳,最終有一百個人買手機還是買襯衣的消費額顯然相差甚遠,宣傳成本卻並無二致。從這個角度說■,凡客做文化的邊際收益顯然更高,而做粉絲的〗話,先不說這些廉價服裝╲有什麽好粉的。做一千萬粉絲賣一千萬手機就是上百億元,賣一千萬襯衣不過幾億元。前者可以玩玩饑渴營銷,畢竟買大件要深思熟慮,後者再限量就是作死了只留下一尺来长——隨手找個淘寶店買襯衣分分鐘,何必去等你呢?

                小米線上做¤的是品牌,走貨多∞半是線下渠道,包括正規合約機和“黃牛”。凡客在線下渠道上顯然無法突破,麥考林都這麽⌒ 做死了。而現在做品牌無論如何倒了下去也不可能顛覆之前的29元T恤或者“凡客體”,顯然也是徒勞無功。當然,不但凡客無法依靠米式營銷,現在小米也走上了凡客的老路。

                凡客的衰敗是時刘祖光代變革所致,一如凡客□ 的成功,這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只■凡客不行了,而是大部分都不行』了。我一直堅持廉價不是品牌,而是促銷,通過廉價創造的這些快品牌顯ζ然沒有學到真正快品牌的精髓,產業鏈控制而非營銷噱頭。噱頭和營銷會讓道你出奇制勝,但卻無法堅持到底。

                對於凡客的服裝而言,產業ㄨ鏈初級而簡單,還能算得上解決方案的就是※凡客的板鞋系列,也是目前凡客唯一●有專門團隊在設計的品類。為什麽這個品類我♂認為做得更好,因為雖≡然無法重塑品牌,但起受伤碼在款式上,有自主權。服飾這東西,款式很重要。